Quelle que soit la taille d’une entreprise, le recours à un Directeur Général de transition est souvent la réponse au besoin de faire face à une problématique majeure qui impacte l’ensemble de la structure.
Qu’il s’agisse d’un contexte offensif (croissance, internationalisation, M&A, réorganisation…) ou de crise, le DG de transition prend en main des situations à forts enjeux en couvrant l’ensemble du spectre décisionnel de l’entreprise cliente, et ce quel que soit le secteur d’activité. Il existe plusieurs raisons de faire appel au management de transition, les cas les plus fréquents du recours à un DG de transition sont la carence managériale ; la prise en main immédiate d’une BU en se laissant le soin de recruter son futur Directeur Général ; le redressement d’une PME, d’une filiale ou d’un Groupe ; la gestion de la réorientation stratégique ; la redéfinition du business model, la cession de site, la gestion d’un LBO ou d’une fusion-acquisition, etc.
Transition de la gouvernance : quelles sont les clés ?
Les clés de la réussite de telles missions résident dans le respect de pratiques vertueuses n’ayant pour objectif que la réussite du projet du client.
Tout d’abord il s’agit de bien comprendre et s’insérer de manière naturelle dans le système de gouvernance du client puis adopter et faire respecter les valeurs qui ont fondé et construit l’entreprise. Il est capable de s’adapter très rapidement à ce nouvel environnement et est de suite opérationnel.
Pour faire face aux enjeux stratégiques de l’entreprise, la présidence devra sélectionner, en situation d’urgence, un Directeur Général de transition expérimenté, voire surdimensionné pour la mission.
Le DG de transition devra, bien entendu, avoir une expérience éprouvée du pilotage d’organisations complexes. Il sera le garant de la mise en œuvre des décisions stratégiques prises en conseil d’administration et en cela être rompu aux exigences du management transversal en pilotant le comité de direction pour mettre en œuvre ces décisions. Ces compétences managériales avérées lui permettent d’occuper ce poste stratégique.
Pour se prémunir des difficultés d’ordre financier, la fonction de directeur général de transition nécessite de suivre les évolutions des résultats économiques afin d’assurer la maîtrise des coûts.
Outre l’expérience, les « soft skills » joueront un rôle décisif, ainsi le Directeur Général de transition devra être doté d’une autorité naturelle et d’une grande écoute. Le pilotage et la coordination d’équipes qui lui seront confiées devront se réaliser avec un sens aigu de l’écoute et le respect des objectifs assignés, de la stratégie déployée et des valeurs de l’entreprise et de ses actionnaires. Parmi ces savoirs-êtres l’on peut recenser les suivants : Exemplarité, Respect, Ecoute, Pragmatisme, Acceptation et Changement, Transversalité et Collaboration, Professionnalisme, Responsabilité, Audace et Engagement.
Un DG de transition qui impulse la stratégie
Dans toute situation faisant appel à un Directeur Général de transition l’enjeu pour l’entreprise est d’impulser la stratégie définie par les actionnaires. Pour cela il sera nécessaire de mettre en situation un manager capable de communiquer en profondeur et efficacement avec l’ensemble des parties prenantes.
Dans cette dimension, le Directeur Général de transition doit démontrer son aptitude à une représentation interne et externe de haut niveau. Le relationnel interne et externe et la capacité de négociation seront déterminants vis-à-vis de l’environnement comme en interne, pour favoriser la cohésion de l’entreprise qu’il dirige à titre temporaire (mandat social, présidence des instances représentatives du personnel). C’est pourquoi il doit disposer d’une expérience éprouvée de direction générale dans un contexte équivalent voire supérieur (PME, filiales de grands groupes).
Enjeux coûts/bénéfices d’un Directeur Général de transition
S’il est facile de disposer du prix de journée d’un intervenant dans le cadre d’une mission de management de transition, il est moins aisé d’en mesurer les bénéfices et d’en déterminer la réelle valeur ajoutée financière.
Les coûts induits par la carence d’un Directeur Général ou par ceux engendrés lors de la recherche d’un CDI de remplacement, qui peut parfois s’interrompre au cours de la période d’essai, sont difficilement quantifiables et peuvent avoir des incidences durables. En regard de ces risques, le forfait journalier d’un manager de transition, immédiatement opérationnel, est plus que raisonnable.
Outre les sources d’économies pouvant être générées grâce au regard extérieur d’un Directeur Général de transition, celui-ci constitue un appui de haut niveau pour les équipes opérationnelles et la présidence. Son indépendance, son recul et son pragmatisme au service de l’entreprise lui procureront des bénéfices durables.
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